Estrategia competitiva

@raalkivictorieux Master Ra’al Ki Victorieux

Descubre las estrategias competitivas clave para triunfar en cualquier industria, según Michael Porter. ¡Aprende cómo diferenciarte y destacar! #EstrategiaCompetitiva #Emprendimiento https://wp.me/p3JLEZ-4Kf

Toda empresa tiene de forma explícita o implícita una estrategia competitiva. Se trata de políticas empleadas para alcanzar objetivos específicos. El desarrollo de una estrategia competitiva consiste en elaborar una fórmula amplia para la empresa que va a competir en el mercado, cuáles son sus objetivos y qué políticas serán necesarias para llevar al cabo esos objetivos.

Una estrategia explícita se desarrolla durante la etapa de planificación y es aprobada por la dirección. Si la estrategia no está documentada oficialmente, no quiere decir que no exista. Una estrategia implícita significa que los distintos empleados o departamentos persiguen objetivos específicos que concuerdan con la vision de la empresa a largo plazo. La suma de estos enfoques departamentales rara vez se convierte en la mejor estrategia.

La planificación estratégica permitirá observar el desarrollo de la empresa en una perspectiva a largo plazo. Una buen planeación brinda beneficios. Se sugiere plantearse las preguntas con una perspectiva sectorial amplia:

• ¿Qué es lo que está impulsando a la competencia en los sectores en los que quiero entrar?
• ¿Cómo evolucionará el sector al que se dedica mi empresa?
• ¿Qué es probable que hagan los competidores?
• ¿Cuál es la mejor manera de responder a ello?
• ¿Cómo puede competir la empresa a largo plazo?

Estrategias

la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión.

“La base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

Michael Porter

La estructura de una empresa define la estrategia competitiva. Estas estrategias pueden aplicarse a casi cualquier organización. Pueden modificarse y adaptarse a las necesidades de cada empresa

1. Liderazgo en costes

• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, con base en diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo,
  este es generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.

Para lograr la reducción en costos es importante emplear los recursos de la forma más rentable y eliminar las cuentas de clientes marginales. Se puede reducir en investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Esto mantendrá los precios de productos y servicios relativamente bajo y permitirá obtener beneficios. Los costes reducidos exigen acceso a un gran segmento del mercado y materias primas. Ejemplos de empresas que han aplicado esta estrategia son AliExpress, Alibaba, Amazon, MacDonald’s o WizzAir.

2. Diferenciación

• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en
  algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no
  afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la
  diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional
  que pagan los compradores por las características diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
  comercialización, servicio, imagen, etc.

Hacer la empresa única y diferente. Esta diferenciación se aplica en áreas específicas: diseño o imagen de marca, servicio al cliente, tecnología, características, red de distribuidores, etc. Responden al deseo de los clientes de tener algo único y original. Los clientes que prefieren este tipo de marcas se vuelven fieles, ya que sienten que la empresa crea algo específico para ellos. El aumento de los precios se aplica y justifica. Esta estrategia transmite a los clientes que un producto no es para todo el mundo, pero que vale la pena. Se aumentan los beneficios económicos y no reduce costes. El efectivo se puede reinventir en atención al cliente, I+D y publicidad. Ejemplos de empresas que han aplicado esta estrategia son: Apple. Hermès. Tesla. Lush.

3. Enfoque

• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
• Se manifiesta en 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.

Requiere centrarse en un grupo concreto, un segmento de la línea de producción o un mercado geográfico. Cada departamento de una empresa aplica políticas que afectarán al todo el sector pero se dirigen a nichos de mercado. La reducción de costes o la diferenciación actúan como estrategias complementarias. También se ofrece algo extra: una ventaja, variedad de opciones, etc.

Pegado en el centro

• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la
  industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles mientras la industria en su
  totalidad sea muy atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que después
  han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo
  contrario, están comprometiendo su estrategia.

Elegir la estrategia de acuerdo con el producto o servicio

Si el objetivo es reducir costes, el producto debe ser esencial, no exclusivo. Por decir, un producto de uso cotidiano de frecuente demanda. Si el objetivo es la exclusividad, nos dirigimos a un segmento específico y nos esforzamos por potenciar esa idea. Ese “extra” puede ser la satisfacción de demandas individuales o la creación de un producto adaptado a las necesidades de cada consumidor.

Competencia

Un sector es un grupo de empresas que producen bienes o servicios que son sustitutivos entre sí. La competencia en un sector trabaja continuamente para conseguir que la tasa de rendimiento del capital invertido se aproxime a la tasa de rendimiento mínima competitiva.

7 fuerzas competitivas

Las fuerzas que impulsan la competencia:

1. Amenaza de nuevos competidores entrantes
2. Amenaza de nuevos productos sustitutivos
3. Poder denegociación de compradores
4. Poder de negociación de proveedores
5. Rivalidad entre competidors
6. Gobierno
7. Tecnología

Barreras de entrada al mercado

1. Economías de escala: Esto impide que un nuevo competidor entre a gran escala y se arriesgue a sufrir fuertes reacciones de las empresas existentes o entrar a pequeñas escala y aceptar una desventaja de costes. Ambas opciones son poco recomendables.
2. Diferenciación del producto: Obliga al nuevo competidor a invertir granes sumas para competir con la fidelidad de los clientes con los competidores existentes.
3. Requisitos de capital. Necesidad de inversión, especialmente si se requiere capital para publicidad inicial, investigación o desarrollo.
4. Costes de cambio: coste puntual que los compradores afrontan como resultado del cambio de un producto de un proveedor a otro. Pueden incluir los costes de formación de los empleados, de los nuevos equipos auxiliares y el tiempo de prueba.
5. Acceso a los canales de distribución, para asegurar la distribución del producto. Las empresas establecidas ya han utilizado los canales tradiconales, las emrpesas nuevas deben conseguir el acceso a esos canales a través de descuentos en los precios, concesiones de publicidad cooperativa y similares.
6. Política gubernamental: puede limitar el aceso a materias primas o imponer la conseción de licencias.

¿Quienes son realmente tus competidores en el sector?

Con el fin de tener claro el mapa de los competidores, iniciamos por definir nuestros objetivos presentes y futuros, que definen nuestro comportamiento en el mercado. Los objetivos definen la capacidad de una empresa para dar un nuevo paso o seguir con la rutina probada. Al analizar los objetivos de la competencia podemos predecir cómo reaccionarán a nuestros cambios estratégicos.

¿Cómo crear y repartir valor entre competidores pontenciales. existentes en la industria?

Analizar supuestos de todo tipo nos ayuda a identificar obstáculos o puntos débiles que pueden afectar negativamente la forma en que percibimos el entorno.

Objetivos

• ¿Cuáles son los objetivos financieros establecidos por el competidor? ¿Se centra en objetivos a corto o largo plazo?
• ¿Cuál es la acitutud de la competencia ante el riesgo?
• ¿Quieren ser líderes del sector? ¿Tienen otros intereses particulares, además de ingresos, que influyan en sus objetivos?

Supuestos

Son creencias aceptadas que no requieren respaldo de evidencias, se dividen en dos categorías. En ambos casos, es posible que no refleje la realidad. Reuerda que no siempres se puede saber exactamente lo que desea el clliente, la publicidad y comunicación en redes sociales no son 100% benéficas, las tencencias que se ven de largo plazo pueden desfasarse en un instante, los clientes son difrentes y no iguales, la fidelidad no garantiza beneficios.

1. Cómo se ve a sí mismo el competidor. Se basan en hechos y estadísticas concretas. La imagen que una empresa busca proyectar. Por ejemplo, un productor de petroleo podría plantar árboles, lo que le permite aparentar ser un defensor de la naturaleza. Mientras tanto, obtiene beneficios perforando el fondo marino y destruyendo el arrecife de coral y la vida submarina.

2. Cómo lo ve el sector y las demás empresas que lo componen.

Estrategia

• Políticas para lograr los objetivos de la empresa.
• Capacidades.

Recursos como tiempo, dinero y la intensidad de la reacción de un competidor ante los cambios. Tus puntos fuertes y débiles determinarán tu capacidad para reaccionar o iniciar movimientos estratégicos y hacer frente a los acontecimientos en el entorno.

El mercado

Una empresa líder en el mercado condiciona y dicta de algún modo la competencia. Las empresas medianas forman la base de un sector de mercado. En un sector de mercado fragmentado el competidor nuevo puede afectar a muchas empresas pero tener solo un impacto marginal.

Los ejemplos de sectores de mercado fragmentados son:

• Servicios.
• Comercio minorista.
• Fabricación de madera y metal.
• Productos agrícolas.
• Distribución.
• Empresas creativas.

Razones que crean sectores de mercado fragmentados:

• Bajas barreras de entrada: cuando más fácil es entrar en un sector, más empresas lo aprovechan.
• Altos costes de transporte: Esto afecta cobertura territorial de la empresa
• Regulación local: Normas muy específicas impuestas por la política local.
• Centrar la actividad: Un número reducido de empleados que puedan establecer vínculos con clientes satisface la demanda de un excelente servicio al cliente.

Cómo evitar la fragmentación de mercado

1. Neutralizar los aspectos que más contribuyen a la fragmentación.
2. Predecir las futuras tendencias del sector.
3. Estandarizar las diferentes necesidades del mercado. Personalizar la variedad.
4. Crear economías de escala o curvas de experienia.

Sector emergente

Aparecen por la innovación tecnológica, la demanda de clientes de un nuevo producto o servicio u otros cambios en el mercado.

• Tienen el plus de la novedad pero no pueden permitirse grandes volúmenes de producción.
• No han tenido tiempo de convencer a sus clientes potenciales de que necesitan exactamente su producto.

Factores estructurales que afectan:

• Incertidumbre tecnológica
• No se ha identificado la estrategia apropiada
• Ausencia de infraestructuras
• Incapacidad de obtener materias primas y componentes. Rápido aumento de los precios de materias primas.
• Elevados costes iniciales y proceso lento de reducción de costes.
• Confusión de los clientes

Las empresas emergentes que aportan productos novedosos al mercado pueden contar con subvenciones gubernamentales y no gubernamentales en forma de ayudas, incentivos fiscales, etc.

Sector con demanda decreciente

Los grupos de clientes que compran un producto condicionan su continuidad o declive. Un sector se encuentra en un estado de declive si no ha logrado alcanzar sus objetivos de ventas durante un periodo de tiempo. el hecho de no alcanzar un objetivo a corto plazo es una parte del ciclo comercial habitual. La demanda de ciertos productos o servicios se debilita y puede llegar a desaparecer por:

1. Sustitución tecnológica. Por ejemplo, las máquinas de escribir por las computadoras. Las fotografías impresas por las digitales.
2. Demografía. Ubicación geográfica de la población por edades y otros intereses. La población mundial está envejeciendo, el poder adquisitivo de los jubilados tiende a ser menor. Para vender un producto tecnologico se recomienda ir a zonas pobladas por generaciones jóvenes.
3. Cambios en las necesidades. Por ejemplo: después de guerras, revoluciones y otros conflictos como la pandemia se disparan necesidades de armas, alcohol y/o antisepticos.

Estrategias

1. Liderazgo: Aún hay demanda a pesar del declive. La empresa puede ser la última o una de las pocas que aún trabajen en esa industria. Puedes deshacerte de competidores comprando su cuota de mercado o invirtiendo ampliamente en estrategias que permitan ampliar el mercado.
2. Nicho: Realizar esfuerzos para retener el nicho, segmento o “bolsa de demanda”.
3. Cosecha: Optimizar el flujo de caja para retener ingresos. Eliminar nuevas inversiones, reducir el mantenimiento de instalaciones e invertir en las áreas que tienen más probabilidades de aportar beneficios.

Preguntas para crear una empresa

1. ¿Cuáles son las tendencias demográficas atuales en el país? ¿Se corresponden estas tendencias con las mundiales? ¿Cómo afectan el poder adquisitivo de tus clientes potenciales?
2. ¿Tu producto o servicio tendrá demanda dentro de 10 años?, ¿y dentro de cincuenta?, ¿es esencial, inclusivo o exclusivo? ¿Por qué si, por qué no? ¿Cómo superar a tus competidores en el mismo nicho?
3. ¿Como establecer un conjunto de criterios para evaluar el éxito del producto o sercivio? Determina los criterios que permitan estimar si la empresa debe cerrarse o reinventarse. Siempre es positivo detenerse y transformarse en el momento adecuado.

Empresas creativas

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Referencias:

Michael E. Porter. (1991) Estrategia competitiva.

Michael Eugene Porter es un académico americano, conocido por sus teorías económicas. Ostenta la cátedra Bishop William Lawrence y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness en la Escuela de Negocios Harvard.

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