La Estructura sigue a la Estrategia

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La Estructura sigue a la Estrategia

Iris Atma

Knowing is not enough; we must apply. Wanting is not enough; we must do. No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer. Johann Wolfgang Goethe (1749-1832). 

Es importante dar el valor necesario a la reunión de voluntades que proponen aportar recursos ya sea financieros, de trabajo, intelectuales, etc. para la realización de un proyecto cultural. Así como también definir dentro de ese equipo de trabajo el tipo de organización y estructura en la que trabajarán. Por lo que es indispensable realizar la programación de un buen plan. En este texto abordaremos el tipo de organización y estructura que permita una buena comunicación. Por supuesto que no existe un tipo de estructura o estrategia universal, sino diversas opciones entre las cuales cada equipo decidirá cual prefiere o es más afín con las personas involucradas. El fenómeno organizacional de un proyecto cultural es complejo y variado.

Idalberto Chiavenato,  define un proyecto cultural como el “Conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y propósitos”. Jorge A. Bravo lo define como: “Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo específico”. Silvia Durand (1) en un texto al respecto menciona a Max Weber, sociólogo alemán quien describió la actividad de las organizaciones sobre la base de relaciones de autoridad: “Weber describió un tipo de organización ideal al cuál llamó burocracia. Consistía de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoció que ésta “burocracia ideal” no existí a en la realidad, más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo. Su intención es proponerla como base para teorizar acerca del trabajo y el modo en que éste podía realizarse en grandes grupos. Su teoría llegó a ser el modelo de diseño estructural que inspiró a muchas de las grandes organizaciones de hoy”.

Podemos reconocer una base común para toda organización cultural:

  • Incluye personas.
  • Estas personas interactúan en todos o varios de los procesos: metodológicos de producción,  creativos  y emocionales.
  • Las interacciones se dan con base en una estructura. Sea esta cual sea, sean los individuos concientes de esta estructura o no.
  • Los integrantes tienen objetivos personales que pueden ir de acuerdo o no con los objetivos comunes de a organización.
  • Tiene unos límites relativamente identificables.
  • Posee normas y políticas (explícitas o tácitas, verbales o escritas, concensadas o no).
  • Establecen relaciones de autoridad (explícitas o tácitas, verbales o escritas, concensadas o no, congruentes o no con el organigrama teórico).
  • Hay algún mecanismo de comunicación (periódico mural, boletín electrónico, de boca en boca., reuniones, llamadas, etc., efectivo o no).
  • Existen dentro de un medio o contexto que les representa grupos de interés, algunos favorables y algunos benéficos o de oportunidad (sea la organización conciente o no de esto, lo aproveche o no). Tienen una misión, visión, objetivos, metas, algún fin para el cual la organización trabaja. (explícitas o tácitas, verbales o escritas, concensadas o no).

La imagen que acompaña este texto nos presenta diversos criterios para la clasificación de organizaciones culturales. http://commons.wikimedia.org/wiki/File:2013-AtmaIris-01-ClasificaciondeOrganizacionesCulturales-w.jpg 

Estudiar o clarificar el tipo de estructura u organización que prevalece en un proyecto cultural es benéfico ya que marca parámetros para explicar, supervisar y orientar:

  • El comportamiento o los atributos de las personas participantes. Cada persona trabajará de forma más eficiente y efectiva si tiene un manual de operación de su cargo. Este análisis permitirá conocer las fortalezas y debilidades en las responsabilidades asignada a las personas y en su comportamiento. A veces lo ideal es cambiar las responsabilidades, o de posición a la persona, según sus capacidades. A veces, no muy frecuentemente, es necesario cambiar de persona.
  • El funcionamiento o características de algunos aspectos de la estructura organizacional. Es decir, si las decisiones del área de programación (u otra área de producción ya sea difusión, gestión o administración) encaminadas a lograr una estructura funcional son exitosas. Y si no lo son, tomar medidas pertinentes para lograr la calidad o las cantidades de éxito concensadas.
  • Las características o acciones de la organización visto como una entidad. Evaluar y orientar el desempeño del grupo dentro del contexto. ¿Cómo nos ven los demás; como una organización eficiente y efectiva o intrascendente, entre otros parámetros?

Los tipos de estructura u organizaciones internas de una organización los podemos dividir  en:

Estructura simple. Organización de baja complejidad y escasa formalidad: Una persona es la autoridad central. Generalmente sólo tiene uno o dos niveles verticales.

Estructura funcional. Agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas: Ninguna función es totalmente responsable de los resultados finales.

Estructura divisional. Unidades autónomas autocontenidas: Cada unidad es una autoridad absoluta en la toma de decisiones estratégicas y operacionales.

Estructura Matricial. Asigna especialistas de los departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos por un administrador o líder de proyecto. Los administradores de proyecto, directores ejecutivos o funcionales buscan la utilización de recursos específicos (funcionales) en actividades de trabajo específico (proyectos): 

Las personas tienen al menos dos autoridades, el general y el administrador de proyecto, director ejecutivo o funcional. Este tipo de estructura facilita la coordinación entre una serie múltiple de proyectos complejos e interdependientes, manteniendo las economías  que resulten de tener agrupados especialistas funcionales.

Estructura de Red. Organización pequeña y centralizada que depende de otras organizaciones para realizar sus funciones básicas de negocios (producción, mercadotecnia, etc.) sobre bases contractuales. También puede ser aplicada en organizaciones grandes a través del establecimiento de relaciones, celebración de contratos con proveedores y prestadores de servicios, para desarrollar las unciones necesarias a cuota fija: 

Una organización pequeña o grande centraliza las decisiones pero el trabajo operativo se realiza por otros por convenios y/o contratos. Esta estructura no es apropiada para todo entorno. Se adapta en compañías industriales como la del vestido, que requieren mucha flexibilidad para responder con rapidez a los cambios del mercado.

Estructura de equipo de trabajo. Estructura temporal establecida para cumplir una actividad específica, bien definida y compleja que requiere la participación de subunidades organizacionales, puede considerarse como una versión menor de la estructura matricial: 

Los integrantes prestan sus servicios en el equipo hasta alcanzar su objetivo, posteriormente el equipo de trabajo es disuelto y sus miembros son asignados a un nuevo equipo, regresan a su departamento funcional permanente o dejan la organización.

Estructura de Comité. Reúne a una serie de personas de diversa líneas funcionales para hacer frente a un problema, pueden ser de carácter temporal o permanente:  

Los comités permanentes facilitan la unidad de información de diversas fuentes como ocurre con el equipo de trabajo, pero tienen la estabilidad y consistencia de la matriz, pero a diferencia de ésta, los comités son apéndice. Los miembros del comité son agregados permanentes a un departamento funcional, se convierten en mecanismos para reunir información de diversos departamentos.

Estructura horizontal. Son una opción de diseño de la organización que refleja estructuras muy planas, en las que se deben romper jerarquías tradicionales. Requieren equipos de trabajo con profesionistas de diversas especialidades unidos por un objetivo común:  

Estos equipos multidiciplinarios tendrán autoridad suficiente para tomar decisiones requeridas para realizar su trabajo y hacerse responsables de los resultados medibles.

En resumen; cada organización debe determinar qué modelo o estructura le es conveniente considerando su situación particular, objetivos, procesos, recursos y personas participantes en la organización. Las personas; los planes, programas, estructuras, proyectos y las organizaciones son un ente vivo que es modificable, sujeto a cambios. Pueden caminar para mejora o para peor. Lo importante y el interés de teorizar sobre la naturaleza de las personas, estructuras y organizaciones es el encontrar estrategias que nos permitan enfrentar los cambios con la madurez necesaria para lograr una evolución positiva.

1. Silvia Adriana Durand Bautista. Organización, estructura y comunicación en pocas palabras. Emprendedores. Revista editada por la Facultad de Contaduría y Administración. UNAM. Nov. Dic. 2003. 

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